猎房家园福州业界一知名人士曾点出，房企做大、做强的策略，除了有足够资金外，就是培养几个项目总经理，能独挡一面。扩张中的融侨，其人才战略可谓是“提纲挈领”式，既使用一流前线总指挥，然后放手，让他们迅猛出击。
“有激情、事业心，一定的专业经验。”在当地组建团队时，融侨集团总部让总经理们自由发挥，选择自己的团队成员。据悉，2005年底~2006年，融侨集团共招贤纳才300多人，其中一线部门的设计、工程占80%左右，武汉、西安地产均属于全新的团队。
“融侨就好比火锅底料，有资本与土地调理，味足，能影响所有的‘配料’。来融侨的人，除了看中薪资，更多的是发展机遇。在我们统计数据中，2005年入融侨后，很少有人离开。”融侨集团总裁助理林权一脸笑意。
进入任何一个地区，融侨除了招聘地方优秀人才，另外就是找当地最专业的团队合作。如，在武汉、西安与易居中国合作，在南京与南京广合不动产合作、重庆与广州合富辉煌合作……成熟的团队，弥补“急行军”中融侨人力的不足。同时，集团总部集中最专业的人才，充任区域发展智囊，如设计、研发、招标等，为区域子公司节省了人力。
这种布局为融侨快速拓展赢得时机，但目前融侨最需解决的还是人才的问题，特别是因文化差异，导致管理不适应性，以及人力资源配置等问题。“这需要时间，走向全国的融侨还很年轻，要靠积累、制度完善。”提到人力资源，融侨集团高层坦言，2007年，融侨工作重点在人才。
融侨究竟用什么模式管理？
2006年，融侨集团全面发力，被业界称为“奔跑的雄狮”。但是从区域到全国，在更高层次上运营地产，融侨集团管理能力跟得上吗？如果说资本和人力是企业做大、做强的两个齿轮，那管理则是润滑油，融侨集团将如何统治日益庞大的“地产王国”？
在福州五一路元洪花园30层，显得有些窄小的环形走廊，通往着一个个或开、或闭的大小办公室。这个不起眼的小小楼层，掌控着福州12%的楼市份额、拥有全国千万平方米建筑面积的土地储备；而围绕这些资源的投资决策、财务承诺、融资、人事和工资制订等，都从这里开始；在这里，哪怕是最细小的信息、指令，都能在最短时间传达、执行到5座城市、10个项目以上，它就是融侨集团总部。
毫无疑问，这是一个典型的“强势总部”。那么子公司做什么？“执行与操作。”融侨集团总裁助理林茂松认为，“将集团的意图贯彻下去。”
按融侨高层的理念，总部必须建立比较完善的项目流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，子公司更多地是一个执行和操作机构，比如，总部统一管理资金，分公司主要款项须通过集团结算网络统一支付，主要销售回款也集中存放到集团资金中心。
“这些流程，融侨还在进一步完善，以致透明化，融侨将来的发展，可能更多靠明晰的制度。比如，集团年销售额就绝对真实，没有人敢做假；各区域产品定价，有流程控制，没人敢随意改动，这样避免人为失误。”林茂松认为这套流程是融侨拓展的基石。另据介绍，自2006年起，融侨集团就开始了明源财务管理系统，这套被万科视为“不会因人废事”的系统，保证了整个开发过程流程化，将融侨向理想推进了一步。
在这套流程的调控下，融侨总部建立严格的产品预算管理体系、工程质量监控体系，使得相应的采购成本、管理成本，因规模效应而得以降低。
同时，总部人员配置要求极高，通过高薪与发展空间，吸纳众多专家型人才。如此一来，融侨集团专家型职能部门，可直接对接异地项目资源，从而以达到共享与快速反应。比如，产品环节，总部在区域产品规划时，就派出强干的设计专家指导，将融侨“标准型、提高型、领先型”三类产品要求，按照不同的市场，进行加工复制。
与这种“强势总部”对应的是矩阵式组织结构，即子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理，而不同部门权限不一。比如财务、资金、规划设计等，权力更多上移；营销企划、工程管理等，则更多通过制定政策、管理制度、规范业务流程和监督项目执行，来指导、服务子公司。这样既保证了总部对子公司的掌控、管理，又保证了一线子公司有一定自主权，在具体业务中发挥活力。
融侨集团这种管理方式，类似当下万科、阳光100、复地、万通在二线城市拓展方略。有市场人士调查，在楼市行情攀上一个小高点时，敢异地扩张的房企，都摸索了一套方法。
“万科最厉害的也就是总部，特别是总部一线部门，个个堪称大将。当企业拓展时，有人员可‘空投’，带着万科的理念在异地复制，同时营销企划人员本地化，节省成本。”有业内人士总结道。
这些房企不谋而合地、在非常时机出手异地，并使用近乎相同的管理方式，实际上都是对未来的一种谋划，即在地产竞争白热化时，企业还有规模经营的额外利润，这也类似商界流行的“沃尔玛现象”。为此，万科一直倡导的“地产工厂”概念，即通过规模占有份额，通过份额排挤对手，盈利点就在规模二字。
对于这一点，融侨集团高层并不否认。早在4年前融侨进入重庆时，融侨就开始其他城市调研，如，南宁、西宁、南京、武汉、丽江等。因而尽管在外界看来，融侨似乎是2006年集中发力，但是许多高层是有思想准备的，所以即便一年来“急速行军”，但管理步伐丝毫不乱。
“时不我待，走出去，做全国一流房企。”年终48亿元销售额，让融侨这一信念更增。
结语：人间之事为志者所为。在楼市“冰火两重天”之际，能透过“危”，看到“机”；能把握“机”，避免“危”，非胆略之士，难有作为，所谓沧海横流，方显英雄本色。融侨的出击，是“国手布局”还是“国足乱踢”，读者自有评判。撇开此题，仅其胆略与远见，亦令人击掌，也令人深思。
相关新闻
正在载入相关文章，这个速度取决于您的网速。
‖